Perspektive složenosti

Kako premostiti jaz složenosti

Moje kolege i ja proučavamo jaz složenosti već oko 15 godina.

Sve je počelo kad nas je 2002. godine angažirala federalna agencija U. S. za provođenje istraživanja o tome što je potrebno da lideri donose dobre odluke pod VUCA (volatilni, nesigurni, složeni i dvosmisleni) uvjeti.

Ovdje koristim izraz voditelj, potpuno svjestan da bi neki ljudi mogli umjesto njega upotrebljavati upravitelja.

Projekt smo započeli istraživanjem odlučivanja lidera, na kraju intervjuirajući nekoliko stotina zaposlenika koji predstavljaju sve razine u hijerarhiji zaposlenika velike savezne agencije. Jedina skupina s kojom nismo bili u mogućnosti intervjuirati su lideri na samom vrhu.

Složenost mišljenja

Intervjui su bili obuhvaćeni setom zlih problema na radnom mjestu - složenih problema s VUCA značajkama i nema „ispravnih“ rješenja. Proučavali smo te intervjue, ocjenjujući ih s obzirom na njihovu razinu složenosti s Sustavom lektičke procjene, dok smo temeljito dokumentirali ideje i vještine prikazane u odgovorima (kako bismo mogli konstruirati opise kako su se ideje i vještine mijenjale iz razine u razinu).

Složenost uloga

Kad smo završili prvu fazu projekta, koji se fokusirao na složenost razmišljanja, počeli smo razvijati pristup utvrđivanju složenosti uloga, ponovo koristeći sustav Lektičke procjene. Ovo je bio zanimljiv izazov. Odlučili smo se za pristup koji je započeo osnovnom lektičkom analizom lako uočljivih povećanja broja i složenosti interesa dionika povezanih s donošenjem odluka na svakoj višoj razini u hijerarhiji agencije. Zatim smo zumirali, ispitujući složenost koja je povezana s radom različitih odjela unutar organizacije i na kraju složenost povezanu s radom u određenim ulogama.

Usporedba razine složenosti poslova sa složenošću razmišljanja vođe / menadžera

Slika s lijeve strane prikazuje rezultate analize složenosti mišljenja i uloge. Osnovna priča ovdje je da se složenost uloga linearno povećava kako napredujemo hijerarhijom, ali prosječna složenost razmišljanja vođa to ne čini.

Međutim, to nije cijela priča. Od polukvalificiranih uloga do uloga ulazne razine, složenost uloga i složenost razmišljanja prilično su dobro usklađeni. Zatim slijedi ravnanje krivulje od srednje do gornje razine i povratak rastu na višim razinama rada koje su paralelne s, ali znatno ispod, krivulje složenosti uloge.

Naš klijent nije bio iznenađen ovim uzorkom. Izvijestila je da se agencija rutinski zaposlila za rukovodeće uloge izlazeći izvan agencije - jer postojeći zaposlenici nisu razvijali vještine potrebne u višim ulogama. Nismo se iznenadili. Agencija je imala zapovjednu i kontrolnu kulturu. Ništa ne usporava razvoj poput zapovijedanja i kontrole, jer u kritičnim razmišljanjima općenito nema uloge koja je bitna za razvoj - na nižim razinama u hijerarhiji naredbi i kontrole.

Dodatni dokazi za nedostatak složenosti

Nastavili smo promatrati slične obrasce u odnosu složenosti uloga i složenosti mišljenja, s nekoliko primjetnih razlika. Na primjer, kao što možete vidjeti u rezultatima „prosječne lektičke ocjene“ u donjem grafikonu (veličina uzorka> 2000), otkrili smo veće prosječne razine uspješnosti u ulogama niže razine od opaženih u našem izvornom državnom uzorku. Suprotno tome, otkrili smo niže srednje razine uspješnosti za starije uloge. U prosjeku, čelnici izvršnih uloga u vladinoj agenciji nastupili su na razini 12. U našem većem uzorku taj je prosjek bio nešto ispod 1160.

Grafikon u nastavku prikazuje rezultate za nekoliko tisuća lidera koji rade u brojnim industrijama. Podaci uglavnom nisu iz pažljivo osmišljenih eksperimenata. Ovo je u svakom pogledu uzorak "praktičnosti". Skepticizam je prikladan, ali s obzirom na veličinu i raznolikost uzorka, opći trendovi vjerojatno su relativno točni.

Prednost od 40 bodova možda ne zvuči mnogo, ali rezultat od 1200 predstavlja vrlo različitu vrstu razmišljanja od ocjene 1160, kao što je ilustrirano u nastavku.

Pogledajte i dalje grafikon Lectical Score vs. Level Management. Pored toga što pokazuje složenost uloga zajedno s prosječnim lektičkim ocjenama, uključuje i referentne vrijednosti. Ta se mjerila mogu smatrati „praktičnim ciljevima“ i predstavljaju veliki pomak u našem liječenju odnosa između složenosti razmišljanja lidera i stvarne složenosti uloga. Benchmark procjene uključuju dva faktora. Prvo, stvarna raspodjela razine složenosti u populaciji, i drugo, dokaz da visoko kvalificirani vođe koriste VUCA vještine kako bi premostili jaz između složenosti pitanja koja su postavljena u njihovim ulogama i razine složenosti njihovog razmišljanja.

Slika s lijeve strane prikazuje odnos između referentnih vrijednosti i složenosti uloga. Kao što vidite, razina izvršne direktorice 1, jaz između razine složenosti mjerila i razine složenosti uloga je više nego puna lektička razina. Budući da se udaljenost organizacijskih hijerarhija povećava sa svakom razinom u organizacijskoj hijerarhiji, savladavanje VUCA vještina vođa također se mora povećati ako žele premostiti jaz.

VUCA vještine za spašavanje

VUCA vještine potrebne su (1) za donošenje dobrih odluka u nepostojanom, nesigurnom, složenom ili dvosmislenom kontekstu. Također (2) podržavaju razvoj vođa, (3) poboljšavaju ljudske interakcije i (4) pomažu u premoštavanju jaz između razine složenosti razmišljanja vođa i složenosti pitanja s kojima se susreću u njihovim ulogama. VUCA vještine koje mjerimo su…

  • perspektivna koordinacija - određivanje koja je perspektiva važna, traženje raznolikosti relevantnih perspektiva i njihovo spajanje na način koji omogućava stvaranje učinkovitih rješenja.
  • donošenje odluka u složenosti - korištenje niza alata i vještina za donošenje odluka za oblikovanje učinkovitih procesa odlučivanja za složene situacije.
  • kontekstualno razmišljanje - predisponirano za kontekstualno razmišljanje, biti u stanju prepoznati kontekse koji su u određenoj situaciji najvjerojatniji i odrediti kako se ti konteksti odnose na određenu situaciju.
  • suradnja - razumijevanje vrijednosti suradnje, opremljenost alatima i vještinama potrebnim za suradnju i mogućnost određivanja razine suradnje koja je primjerena za određeni kontekst donošenja odluka.

Najkvalificiraniji lideri s kojima smo se susreli ne samo da imaju rezultate koji zadovoljavaju referentne procjene uloga - oni su VUCA virtuozi. Postavili smo VUCA referentne vrijednosti vještina na temelju nivoa performansi koje su postigli ovi vođe.

Nažalost, kao što možete vidjeti na donjem grafikonu, ukupni prosjeci vještina za VUCA nisu toliko visoki koliko bi trebali biti za optimalno odlučivanje.

U prosjeku, čelnici na izvršnoj razini djeluju malo bolje od onih na nižim razinama, ali se razlika između VUCA referentnih vrijednosti i prosječnih rezultata vođa neprestano povećava kako složenost uloga raste. Ovo je problem.

Dobra vijest je da se ovaj problem može otkloniti. Evo recepta:

  1. Izmjerite razinu vještina vođa VUCA kako biste prepoznali mogućnosti za rast.
  2. Pomozite liderima da iskoriste svakodnevno iskustvo na radnom mjestu kako bi kontinuirano izgrađivali vještine u identificiranim područjima rasta.
  3. Provedite iterativne procese učenja, donošenja odluka, planiranja i dizajna u cijeloj organizaciji.
  4. Nagradite eksperimentalno eksperimentiranje s malim opsegom.

Usput, to je također dio našeg recepta za angažman, zadovoljstvo, produktivnost i zdravlje organizacije.