Bilo je vremena, godina prije, kada sam dopustio da me stres pojede. Srušila bih se, prvo, licem u krevet i probudila se sljedećeg jutra novim tjeskobama koje su cvjetale preko noći u obliku e-mailova iz kasne noći koje je otpustio moj sociopatski bivši šef. Dođite ujutro, podbacio sam višestruke šalice kave dok sam slao više e-poruka, precizno prilagođavao nacrte prezentacija, slao zahtjeve i nisam uspio shvatiti da vozim svoj tim ludim.

Tijekom razdoblja od nekoliko mjeseci, gledao sam kako savršeno normalni, izuzetno svijetli ljudi izgaraju. Gledao sam kako se zagledaju u ekrane (više telefona, stolnih i prijenosnih računala), a u rijetkim trenucima kad su bacili pogled, primijetio sam im šupljinu u očima. Trebalo mi je mnogo vremena da shvatim da je to sve pogrešno - postoji razlika između napornog rada i plaćanja honorara u odnosu na to da se nosiš u zemlju. Trebalo mi je još duže da shvatim da sam djelomično kriv. Stekao sam poštovanje svojih izravnih izvještaja od 20 plus, a oni su pretpostavili da je moj žestoki tempo normalan, da je potrebno izgubiti dijelove sebe kako bi se ubrzao i uspio. Neko su vrijeme možda bili u pravu - ja sam stekao klijente, povećao prihode, napravio partnera - ali moji su uspjesi koštali i moje zdravlje, dobrobit i prisustvo kompetentnog, suosjećajnog vođe. Postoji ograničena količina vremena i energije u bilo kojem danu. Nismo strojevi - u nekom trenutku će čak i najsnažnija svjetla treptati i treptati.

Ljudi će, bez obzira da li su toga svjesni, modelirati svoje ponašanje od vas.

Pred kraj mandata, koji je vodio agenciju od 200 ljudi, nisam mogao točno razmišljati. Nisam više imao kreativne ideje; umjesto toga, pronašao sam genijalne načine kako reciklirati i ponovo aktivirati loše. Ubrzo sam počeo vidjeti da nekoć sjajna svjetla slijede odijelo ili jednostavno odlaze na druge odjele, na druge poslove.

Jedna od najvećih lekcija koje sam naučio kao menadžer, a kasnije i kao vođa, jest da će ljudi, bez obzira na to što su svjesni toga, oblikovati od vas. U posljednjem desetljeću karijere bio sam menadžer i evoluirao u lidera. Prešla sam od vođenja stažista do rastućih i vodećih višefunkcionalnih timova. U svojim naporima da postanem jači vođa, pročitao sam desetak članaka o menadžmentu i vođenju (ovo je Harvard Business Review posebno omiljeno), pohađao predavanja i radio sa osobnim trenerom. Također sam napravio sve pogreške. Pao sam na lice i trpio nekoliko teških 360 povratnih informacija. Uzbuđen sam što dijelim svoje misli o onome što sam kroz sve naučio.

Delegacija i upravljanje mikroskopom nisu upravljanje

Upravljanje se odnosi na motivaciju, na to da vaš tim sjaji dok stojite iza, baveći se sjajem. Radi se o tome kako možete napustiti sobu, odmoriti ili se odmoriti i vaš će tim napredovati u vašem odsustvu jer ste ih ovlastili. Vodili ste ih u svim kritičnim točkama, pružili im sve alate potrebne za najbolje uloge u njihovoj ulozi. Uprava se zapravo ne odnosi na vas; radi se o vašem timu. Često sam govorio da mogu obavljati bilo koji zadatak koji mi postaviš ispred sebe, ali teško je upravljanje. Čak i nakon cijelog tog vremena, i dalje me izaziva. Uprava se bavi ljudima, a ljudi dolaze s određenim postavkama vještina, čudima i emocionalnom i profesionalnom prtljagom. Morate razmisliti o tome kako upravljati pojedinačno iu kontekstu tima. Po meni, vođenje timova podsjeća na orkestar. Kolektivno stvaramo prekrasnu glazbu, ali to je rezultat svih koji sviraju svoje srce u svojim dijelovima. Odličan menadžer upravlja pojedinačno i vodi kolektivno.

Razmislite o vodiču svog tima.

Upravljanje se ne odnosi na kontrolu svakog zadatka ili delegiranje. Poništavanje projekata nije upravljanje, već samo označite kućicu. Kontroliranje svih govori više o vama nego o vašem timu. Primijetite kako mikromanageri zapravo nikad ne rastu profesionalno? Kada imaju vremena naučiti kako raditi posao svog šefa kada su zauzeti obavljanjem poslova svojih izravnih izvještaja? Želim da moj izravni izvještaj bude gladan, da želim svoj posao. Angažiram ljude koji gladuju jer što više konzumiramo, više rastemo. Stoga razmislite o svom vodiču u timu. Dijelite ono što znate, budite otvoreni za recipročno mentorstvo, dajte svom timu potrebne alate za rast u njihovim ulogama (iz ugla i perspektive profesionalnog rasta) i usmjerite ih povratnim informacijama. I još važnije, neka sjaje kada je vrijeme.

Pustite ih da propadaju i padaju naprijed

Radio sam s nekim tko je bio kontrolirajući, abrazivni perfekcionist. Bila je voditeljica mikrofonija koja će lajati na svoj tim ako se izneveri; morali su izdržati njen javni bijes. Njezin tim hodao je na vječnim vrhovima prstiju, i, iskreno, nije rastao. Svi učimo prelazeći prvi put putom, a zatim shvaćamo da nije tako grozno koliko smo mislili da će biti. Učimo padajući naprijed, vidjevši izazov svome završetku i osjećamo se snažno što smo ga kroz olupinu progurali na drugu stranu. Vaše osoblje će ojačati zbog svog zamaranja i vaših povratnih informacija.

Nikada neću odmah uskočiti da bih je spasio. Uštedjet ću kad netko krene u miru. Uštedjet ću se kad ne vidim mjehuriće koji oblažu površinu.

Ovo dolazi do izražaja tijekom prezentacija. Ako je predstavljanje novo za člana tima, započet ću s internim prezentacijama tako da član tima vježba u "sigurnom" okruženju (tj. Sastanak osoblja). Počet ćemo s nečim jednostavnim - novom tehnologijom, člankom koji je probudio interes osobe. Nakon što član tima proradi nekoliko unutarnjih sati, pružit ću vam obuku za prezentaciju klijenta (s kreiranjem dijapozitiva, bilješkama, izravnim prezentacijama). Član tima zna da sam tu za podršku.

No, nikad neću odmah uskočiti za spremanje. Uštedjet ću kad netko krene u miru. Uštedjet ću se kad ne vidim mjehuriće koji oblažu površinu. Vjerujte mi, najteže je za menadžera gledati kako član tima laje kad znate da možete preuzeti i ispraviti, ali nemojte to raditi! Pustite osobu da pronađe svoj put. Dopustite nekoliko otkucaja prije nego što skočite. Zatim dodajte povratne informacije kad je sastanak vruć. Započnite sa svim zadivljujućim radom koji je radio tim, priznajte hrabrost, a zatim razgovarajte o tome kako bi sljedeća prezentacija mogla izaći toliko teže. Povratne pozicije ne kao ono što je član vašeg tima učinio krivo, već kako ta osoba može blistati.

Ali neka članovi tima padnu. Pusti ih modrice. Svi posjekotine i ogrebotine vremenom će zacijeliti.

Vaš put ne može biti njihov put i to je u redu

Činjenica: Vaš način nije jedini put, a možda nije ni najbolji način. Ego ima lukav način zamućivanja vida. To što imate više godina ispod pojasa, ne znači da ste uvijek u pravu ili da imate pravo na minione. Pokažite svom timu svoj pristup i obrazloženje, ali dopustite im da ga bastardiraju. Neka ispitaju, razdvoje ga i ponovo sastave.

Dopustite članovima tima da vam protumače ono što radite. Potaknite ih da razgovaraju s menadžerima u različitim odjelima kako bi razumjeli različite pristupe. Kako možete inovirati ili reproducirati bolju glazbu kada svi sviraju na isti način cijelo vrijeme? Uspostavite intelektualnu slobodu usred granica. Dajte zaštitnom ogranku svom timu i omogućite im da se kreću od točke A do točke B. Zatim im dajte povratne informacije o tome kako su usvojili pristup i izazovite svoj pristup.

Ideja ovdje je da svi uče drugačije. Neki članovi tima su vizualni učenici, dok su drugi analitičniji i trebaju im činjenice, brojke, grafikoni i detalji. Svijetli sjajni predmet neke inspirira, a druge privlači bogatije, snažnije pripovijedanje. Biti učinkovit menadžer otkriva što uzbuđuje vaše zaposlenike, što ih motivira i kako radije proizvode. Treba li im vremena za stvaranje ili napredovanje u timu?

Vaš put do B možda nije isti kao zaposlenik, ali koga je briga?

Osobno volim mršave prezentacije s nekoliko riječi i podebljanih slika jer me više privlače snaga i elokvencija prezentatora, a ne gomila slajdova. Međutim, ako nekome u vašem timu trebaju grafikoni ili riječi, možete stvoriti učinkovitu prezentaciju uravnoteživanjem stilova. Vaš put do B možda nije isti kao zaposlenik, ali koga je briga? Vaša uloga je da sve članove tima prebacite na B u svom stilu, prema vlastitim uvjetima, na svoj način. Vaša uloga je da budete njihov vodič i davatelj alata, iskustva i znanja.

Nikada, nikad ne vičite na ljude

Ne bacajte predmete na ljude. Nemojte biti nasilan ako ne djelujete u samoodbrani ili ako netko ubaci vašu mačku. (To je vrlo valjan razlog da se izravno izvijesti, i usuđujem se bilo tko iz HR-a s tim da se ne slaže. DJEČAK.) Nikad ne treba bijes. Nikada ne trebate izvlačiti svoj set trodijelnih prtljaga na radno mjesto. Za to postoji mjesto - to se zove terapija. Nepotrebno je reći da s ljudima postupate na način na koji želite da se prema njima postupa. Širite koliko god milosti i ljubaznosti možete usmjeriti, čak i usred sramotne. Nismo u doba Sun Tzua - ured nije mjesto smrtnih borbi i ratovanja.

Svi te gledaju

Vaš tim modelira ponašanje prema vama, zato se ponašajte ispravno. Smijao sam se tijekom intervjua o slavnim. Zamislite ovaj poznati scenarij: slavna osoba stekla je veliku slavu tijekom djetinjstva. Dijete slavnih pjeva sve dopadljive pjesme, dekonstruira modne trendove, a pogrešni koraci su simpatični gafovi. Neizbježno je da dijete preraste u tinejdžera, koji preraste u odraslu osobu koja očajnički želi bacati nevinost kao da je to zastarjeli komad odjeće. Slavne osobe sada nose manje, a gafovi postaju trendi teme. U intervjuima slavna pukne, rekavši kako su poznati ljudi samo ljudi koji žive svoj život, nikada nisu tražili posao uzora. Iako je to možda istina, iako neki mogu spustiti teret da moraju oblikovati živote stranaca, ostaje činjenica da vas ljudi, kada vam se dive, vide kao uzor.

Radno mjesto nije iznimka. Bilo da upravljate pripravnikom ili timom od 40 ljudi, ljudi će vas primati. Stalno ste pod nadzorom. Vaš će tim promatrati kako komunicirate ne samo s ostalim članovima tima, već i sa šefom. Promatrat će vas kako razgovarate s klijentima i rješavati sukobe, te će pokušati smisliti načine kako da se to vrti na onome što vide. To je neizbježno i to je ponašanje koje proizlazi iz djetinjstva, a roditelji su nam bili prvi modeli. Iako je upravljanje drugima vjerojatno najteži dio vašeg posla, započinje s upravljanjem sobom. Iz Harvard Business Reviewa „Jeste li dobar šef - ili sjajan?“:

Menadžment započinje s vama, jer tko ste vi kao osoba, što mislite i osjećate, vjerovanja i vrijednosti koje pokreću vaše postupke, a posebno kako se povezujete s drugima, sve je važno na ljude na koje morate utjecati. Oni svakodnevno ispituju svaku interakciju s vama, svaku vašu riječ i djelo kako bi otkrili vaše namjere. Pitaju se: „Mogu li vjerovati ovoj osobi?“ Koliko će naporno raditi, njihova osobna predanost, spremnost da prihvate vaš utjecaj, uvelike će ovisiti o kvalitetama koje vide u vama.

Ne zaboravite da se samo reflektirate

Slušajte, promatrajte i uzmite povratne informacije o svom stilu i učinkovitosti. Svake četvrtine vršio sam neformalnu, iskrenu procjenu svoje učinkovitosti kao menadžera. Pitao sam sebe:

  1. Da li mi tim pomaže da ispunim svoje ciljeve? Kako? Pod koju cijenu? Kako bih mogao učiniti put do naših ciljeva lakšim, učinkovitijim? Pozivam li povratne informacije? Djelujem li na to?
  2. Izgledaju li članovi tima ispunjeni u svom poslu? Često se prijavljujem s njima i pitam ih o njihovom opterećenju i širini pojasa? Ako se bore, da li im dajem alate potrebne za uspjeh? Da li upućuju zaposlenike (najbolji znak da se ljudima sviđa gdje rade)? Imaju li život izvan posla i razgovaraju li o tome? Jedno od najmoćnijih pitanja o intervjuu za posao koju mi ​​je spomenula moja prijateljica Ellen tijekom ručka bilo je: "Možete li mi reći o hobijima svojih zaposlenika?" Ako menadžer ne zna uživa li njihov tim u životu, to je problem.
  3. Počinjem li viđati zabrinjavajuće trendove? Da li zaposlenici rade duže? Snalaze li se ljudi na sastancima? Kako sam uspio u istom vremenskom okviru?

Izvršite ovu procjenu i pozovite 360 ​​povratnih informacija (formalno ili anonimno). Pokažite da poštujete povratne informacije tima pomoću njega da biste isplanirali kako ćete biti učinkovitiji u svojoj ulozi.

Srećom, imao sam mentora koji će mi dati povratne informacije o mom stilu upravljanja. Svaki. Singl. Dan. U početku sam se naljutio, ali onda sam shvatio da mu je vođenje dar - uzimao je vrijeme izvan svog rasporeda kako bi me učinio boljim menadžerom i pretvorio me u sposobnog vođu. Retrospektivno sam zahvalan za sva vremena kada me odvodio u svoj ured kako bi mi rekao kako bih mogao drugačije riješiti situaciju (prijevod: bolje).

Što me vodi do sljedeće točke: Mi smo ljudi. Mi radimo pogreške. Ponekad smo umorni; moramo se suočiti s ljudima koji iscrpljuju život iz naših tijela i dopuštamo da taj stres utječe na način postupanja s drugima. Ponekad se ne ponašamo ispravno. I to je u redu Sve dok priznajete, učite i mijenjate.

Upravljanje gore jednako je kritično kao i upravljanje dolje

Ponekad ne djelujete ispravno i o tome morate javno obavijestiti svoj tim. Budite otvoreni za povratne informacije i promjene. Jednom sam bio na sastanku s izravnim izvještajem koji je imao običaj isključivati ​​doprinose drugih članova tima kad je smatrao da nisu u pravu. Nazovimo je Sarah. Sjećam se još jednog plašljivog člana tima (nazovimo je Cathy) koji je ponudio mišljenje o nekoj temi. (Bilo mi je drago što je Cathy napokon progovorila! Moje mentorstvo je djelovalo!) Sarah, koja nije imala problema da obavijesti Cathy da pogriješi, skratila je svoj doprinos. Bio sam živopisan. Kao odgovor, upotrijebio sam svoj autoritet kako bih škljocao na Saru, a cijeli je tim utihnuo. U trenutku sam shvatio da nisam u pravu i sumnjam da je i ekipa to učinila.

Za sat vremena prišao sam Sari u konferencijskoj sobi i ispričao se. Zaplakala je i rekla da moje trepavice nisu u redu i priznala sam da nije. Objasnio sam da se Cathy vjerojatno osjećala na isti način, iskusivši u manjem obimu ono što je Sarah upravo doživjela. Svi zaslužujemo biti saslušani i poštovani, čak i ako grešimo. Moramo djelovati s mjesta milosti u načinu na koji postupamo s drugima.

Pokažite ljudima da ulažete napor da promijenite svoje ponašanje kao rezultat incidenta.

Kasnije sam se ispričao timu u daljnjem sastanku. Istaknuo sam kako moje vezanje za Saru nije bio prikladan način za rješavanje frustracije. Nakon sastanka, Sarah mi je prišla i podijelila da se privatno ispričala Cathy. U naprijed, oboje smo izmijenili svoje ponašanje dopuštajući članovima tima da daju svoj doprinos bez ometanja, a svoju smo povratnu informaciju uokvirili kao način da nadogradimo, a ne da smanjimo doprinos: "To je sjajna ideja! Jeste li razmišljali o tome kako možemo dodati X u Y? "

Za svaki slučaj ako se ikad nađete u sličnom položaju, evo kako preporučujem postupanje:

  1. Priznajte svoj pogrešan korak bilo vlastitom samosviješću, recenzijama učinka ili povratnim informacijama vašeg tima (ako ste izgradili povjerenje). Ne žurite sa obrambenom vezom kako biste izbrisali valjanost tuđih osjećaja. Priznajte da je ono što ste rekli ili učinili nekoga povrijedilo, osramotilo ili smetalo.
  2. Saznajte kako možete poboljšati situaciju. Ponekad je to jednostavno kao izvinjenje ili poziv za povratne informacije.
  3. Izmijenite svoje ponašanje kao rezultat incidenta. Ponekad najveći klišeji zvuče najistinitije: radnje govore glasnije od riječi. Pokažite ljudima da ulažete napor da promijenite svoje ponašanje kao rezultat incidenta. Također bih trebao reći da ispričavanje ili priznanje krivnje nisu znaci slabosti. Umjesto toga, priznavanje vlastitih mana znači da ste čovjek, pogrešan i dovoljno vam je stalo do onih koji vas okružuju da biste se prilagodili konstruktivnim povratnim informacijama. Nemojte izbjeljivati ​​i obmanjivati ​​incidente ili se nemojte braniti jer jamčim da će se jedan incident pretvoriti u loše ponašanje. A znate tko gubi? Vi i vaš tim. Zato postavite svoj ego i slušajte i učite na svojim pogreškama.

Pretplatite se na moj newsletter.